Verhaltensweisen, die helfen, eine Krise zu bewältigen.

Verhaltensweisen, die helfen, eine Krise zu bewältigen.

Die Rollen von Führungskräften haben sich in den letzten Wochen dramatisch verändert. Diese vier Verhaltensweisen sind jetzt besonders wichtig.

Vor Covid-19 konzentrierten sich Kaderleute in wachstumsstarken Unternehmen darauf, Innovationen zu fördern, den Umsatz zu steigern und Marktanteile zu gewinnen. Heute müssen sie schnelle Entscheidungen treffen – zur Kostenkontrolle und zur Aufrechterhaltung der Liquidität. Dabei stossen sie auf unvorhergesehene Hindernisse: Lieferkettenprobleme, zu wenig Personal und betriebliche Herausforderungen, die den Umfang ihrer Aufgaben und Prioritäten drastisch verändern. Gleichzeitig sind sie und ihre Teams ständig mit Gesundheits- und Sicherheitsbedenken konfrontiert, arbeiten aus der Ferne und unterstützen ihre Familien in der Pandemie. Dies ist kein leichtes Unterfangen. Die Verantwortlichen werden in Bereichen getestet, in denen sie ihre Führungsqualitäten noch nicht voll entwickelt haben während laufend neue Herausforderungen dazukommen. Sie werden Coaching (durch ihre Chefs und andere) benötigen. Zudem müssen sie vier Verhaltensweisen kultivieren, um in der Krise voranzukommen.
 

Die Situation ändert sich von Tag zu Tag – manchmal sogar von Stunde zu Stunde. Die besten Führungskräfte verarbeiten die verfügbaren Informationen schnell, bestimmen rasch, was am wichtigsten ist und treffen Entscheidungen mit Überzeugung. Während einer Krise droht eine kognitive Überlastung; die Informationen sind unvollständig, Interessen und Prioritäten können aufeinanderprallen und Emotionen und Ängste nehmen zu. Es kann leicht zu einer Analyselähmung kommen, die durch die natürliche Neigung von Matrixorganisationen zur Konsensbildung noch verstärkt wird. Führungskräfte müssen die Trägheit durchbrechen, um die Organisation heute auf Geschäftskontinuität zu trainieren und gleichzeitig die Chancen auf mittel- bis langfristigen Erfolg zu erhöhen, indem sie sich auf die wenigen Dinge konzentrieren, die am wichtigsten sind. Ein einfacher, skalierbarer Rahmen für eine schnelle Entscheidungsfindung ist zentral. Sie und Ihre Führungskräfte sollten:

• Prioritäten definieren. Identifizieren und kommunizieren die 3 bis 5 wichtigsten Prioritäten. Zu einem frühen Zeitpunkt in der Krise könnten diese die Sicherheit der Mitarbeiter, die finanzielle Liquidität, die Kundenbetreuung und die betriebliche Kontinuität beinhaltet haben.
• Kluge Kompromisse machen. Welche Konflikte könnten zwischen denen von Ihnen skizzierten Prioritäten entstehen? Zwischen dem Dringenden und dem Wichtigen? Zwischen dem Überleben heute und dem Erfolg morgen? Anstatt über alle Möglichkeiten nachzudenken, nutzen die besten Führungskräfte ihre Prioritäten als Bewertungsmechanismus, um Kompromisse zu erzwingen.
• Entscheidungsträger benennen. Stellen Sie in Ihrem zentralen Einflussbereich fest, wem was gehört. Ermächtigen Sie die Frontlinie, Entscheidungen zu treffen, wo immer dies möglich ist, und legen Sie klar fest, was bis wann und an wen eskaliert werden muss.
   

Starke Führungspersönlichkeiten kommen den sich ändernden Umständen zuvor. Sie suchen Inputs und Informationen aus verschiedenen Quellen, scheuen sich nicht, Unbekanntes zuzugeben und bringen bei Bedarf externes Fachwissen ein. Sie und Ihre Führungskräfte sollten:

• Entscheiden, was sie nicht tun sollen. Grosse Initiativen und Ausgaben pausieren und rücksichtslos Prioritäten setzen. Veröffentlichen Sie Ihre Entscheidungen "was nicht zu tun ist".
• Das Praxis-Handbuch von gestern wegwerfen. Die Massnahmen, die früher zu Ergebnissen geführt haben, sind möglicherweise nicht mehr relevant. Die besten Führungskräfte passen sich schnell an und entwickeln neue Angriffspläne.
• Direkte Verbindungen zur Front aufbauen. In Triage-Situationen ist es von entscheidender Bedeutung, ein genaues, aktuelles Bild von dem zu haben, was vor Ort geschieht. Führungskräfte müssen frühzeitig und häufig eine Lagebeurteilung erhalten. Eine Möglichkeit besteht darin, ein Netzwerk von lokalen Führungskräften und Einflussnehmern zu schaffen, die mit fundiertem Wissen über die Auswirkungen der Krise und die Gefühle von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und anderen Interessengruppen sprechen können.
   

Die besten Führungskräfte übernehmen in einer Krise persönliche Verantwortung, auch wenn viele Herausforderungen und Faktoren ausserhalb ihrer Kontrolle liegen. Sie richten den Teamfokus aus, legen neue Messgrössen zur Leistungsüberwachung fest und schaffen eine Kultur der Verantwortlichkeit. Sie und Ihre Führungskräfte sollten:

• Wachsam bleiben und sich nach einer täglichen Liste von Prioritäten richten. Führungskräfte sollten ihre fünf wichtigsten Prioritäten kurz und bündig dokumentieren und sicherstellen, dass sie nicht im Konflikt mit höher stehenden Prioritäten sind.
• KPIs und andere Metriken festlegen, um die Leistung zu messen. Wählen Sie drei bis fünf Metriken, die für die Woche am wichtigsten sind, und lassen Sie die Führungskräfte regelmässig über jede einzelne berichten.
• Geist und Körper fit halten. Um zuverlässig Leistung zu erbringen, müssen Führungskräfte ihre Resilienz bewahren, auch wenn andere den Kopf verlieren. Richten Sie eine Routine der Selbstfürsorge ein: gesunde Ernährung, Bewegung, Meditation oder was immer für Sie am besten funktioniert.
   

In Krisenzeiten ist keine Aufgabe wichtiger, als sich um Ihr Team zu kümmern. Gute Führungspersönlichkeiten verstehen die Umstände und Ablenkungen ihres Teams, aber sie finden Wege, sie zu motivieren, indem sie wichtige Ziele und neue Informationen klar und gründlich vermitteln. Sie und Ihre Führungskräfte sollten:

• Sich mit einzelnen Teammitgliedern verbinden. Fordern Sie einen täglichen "Puls-Check"; blockieren Sie dazu die Zeit auf dem Kalender. Setzen Sie sich zuerst auf persönlicher Ebene in Verbindung und konzentrieren Sie sich dann auf die Arbeit. Befragen Sie Ihre Leute zu ihrem Gemütszustand sowie über die Höhe- und Tiefpunkte der Woche.
• Die Extra-Meile gehen, um Ihre Teams einzubinden. Wenn die Kommunikation zusammenbricht, und die Führungspersönlichkeiten ohne Team-Input handeln (was leichter passieren kann, wenn die Arbeit aus der Ferne stattfindet), erhalten Sie unterdurchschnittliche Ergebnisse.
• Bitten Sie bei Bedarf um Hilfe. Die besten Führungskräfte wissen, dass sie nicht alles selbst machen können. Legen Sie Teamstrukturen fest und weisen Sie Einzelpersonen zur Unterstützung wichtiger Bemühungen zu.
• Stellen Sie sicher, dass sowohl Kunden als auch Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Um Beziehungen zu stärken und Vertrauen aufzubauen, sollten Sie den Fokus nicht auf sich selbst richten, sondern prüfen, wie Sie Ihren Kunden wirklich helfen können – z.B. indem Sie Zahlungspläne vorschlagen, um deren Liquiditätsengpässe zu mildern oder indem Sie kostenlosen Service oder Sachleistungen anbieten. Um Mitarbeiter zu unterstützen: Führen Sie mit Einfühlungsvermögen und mit dem Fokus auf Sicherheit und Gesundheit. Mitgefühl ist in turbulenten Zeiten sehr wichtig.
   

Als Führungspersönlichkeit navigieren Sie durch neue und sich ständig ändernde Prioritäten mit begrenzter Reaktionszeit. Eine Investition in Weiterbildung und Coaching kann viel dazu beitragen, die Effektivität Ihrer Führungskräfte zu steigern. Sobald die akute Krise unter Kontrolle ist und Sie einen Moment Zeit zum Verschnaufen haben, denken Sie darüber nach, wer der Situation gewachsen war, wer gekämpft hat und warum. Überlegen Sie, wie sich die Rollen in der Welt nach der Krise verändern werden und ob Ihre wichtigsten Führungskräfte für den Erfolg positioniert sind. Zuletzt und am wichtigsten: Fragen Sie sich, wen Sie am Tisch haben wollen, sowohl in der gegenwärtigen Krise als auch in der Zukunft, wenn Sie zu einer neuen Normalität aufbrechen.